创业老剧本正在终结

过去，构建一家企业软件公司有一个相当直接的剧本。

第一幕 – 楔子（又称 Unbundling，解绑）

从当前解决方案中某个被忽视的功能或市场利基入手。在平台转型期，你会挑选现有平台中的某个功能，在新环境下把它做得好 10 倍，并以此作为切入的楔子。

这个利基市场需要足够大，能快速扩展到数千万美元 ARR（年度经常性收入），但又不能太大，以免吸引毁灭性的竞争。Statsig 从产品实验功能起步，Rippling 从员工入职和离职的编排工具起步，等等。

大多数初创公司会花 3-5 年时间构建初始产品、组建早期的 GTM（Go-To-Market，去市场）团队，然后扩展到 1000-5000 万美元 ARR 之后，才开始第二幕。

第二幕 – 套件（The Suite）

第二幕是推出相邻产品，让你能扩展到超过 1 亿美元 ARR。不再是单一产品，而是构建一个产品套件。

Statsig 从实验功能起步，随后增加了功能开关、会话回放、产品分析等更多功能。Rippling 从工资和 HR 工作流（入职/离职）起步，随后添加了一系列 HR、福利和招聘特定产品，为同一买家完善整体方案。

对于走到这一步的公司，这可能又需要另外 3-5 年的时间。随着第一个产品扩展到 5000 万美元 ARR，你开始交叉销售第 2 和第 3 个产品。在 1 亿美元 ARR 时，或许接下来的两个产品分别做到 1000 万美元和 100 万美元。这种套件方法解锁了达到 2-5 亿美元甚至更高 ARR 的能力。

第三幕 – 平台（The Platform）

最终目标是重新捆绑（rebundling）。当你积累足够的影响力和用户参与度后，你最终会获得许可，去替换你下面的底层平台。这就是所有“互动系统”（Systems of Engagement）商品化其下“记录系统”（Systems of Record）的基本前提。理论上，这就是你实现 50 亿美元以上持久、粘性 ARR 的方式。

速通这个剧本

我担心这个三幕剧本已经死了。我认为世界变化得太快了。

这种三幕方法隐含地依赖一定的时间，尤其是在早期。创始人能做的事情有限——首先你专注于找到产品市场契合（PMF），然后构建早期的 GTM 动作，再扩展 GTM。你直到达到 1000-5000 万美元 ARR 才开始第二幕的原因，是因为你当时还在单线程执行第一幕。

过去几年里，从接近 0 美元增长到 1 亿美元 ARR 的公司数量（Cursor、Cognition、Clay、Harvey、Sierra、Baseten、Fireworks、Lovable 等）就是世界已经转变的证据。

现在没有时间去珍惜一步一步的策略。随着软件工程成本大幅下降，完成第一幕和第二幕的时间也接近于零。我认为理性的做法就是从一开始就计划快速把这一切都建起来。

野心

这让我对早期投资的做法发生了相当深刻的改变。以前我寻找的是有保护作用的楔子——一个能安全达到 1000-5000 万美元 ARR 的避风港。现在，楔子感觉像是小打小闹。我发现自己更希望大家直接跳进深水区。

例如，我记得在种子轮见过 Anysphere（Cursor）。当时我觉得他们的计划是直接替换 VS Code，因为它对 AI 编码来说限制太多。这在我看来很疯狂——当时 VS Code 备受喜爱。经过多年的 IDE 碎片化后，VS Code 终于胜出。你为什么要作为一个种子阶段的公司直接去替换 VS Code？这看起来更明智的做法是先做一个扩展，然后再赢得替换它的权利。

注：我错了。现在，替换 VS Code 几乎感觉都算不上有野心了。为什么止步于此？

随着写软件的成本降到接近零，我发现自己把野心置于一切之上。不可理喻的、永不松懈的野心。

我认为三幕剧本已经死了。在快速变化的时期依赖一个楔子太过胆怯。我认为如果你要放手一搏，就应该直接去争取整个东西。

原文链接：The Death of the Three-Act Playbook

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